El clima y los resultados de un equipo se ven influenciados de forma importante por el manejo del feedback, es decir, el intercambio de opiniones y percepciones entre sus miembros. Lo que se dice y también lo que no se dice afecta al equipo, no solo en términos emocionales, sino también en cuanto a su disposición a actuar y, por ende, en sus resultados. El manejo del intercambio de juicios influye en la calidad de las relaciones interpersonales y en la confianza que exista entre los miembros del equipo entre sí y para con el equipo como un todo. Así, también, compromete las posibilidades de aprendizaje, de generar mejoras y la capacidad de iniciativa e innovación. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias y crecer en la dirección deseada.

Parte importante de la dificultad del intercambio de feedback, de la fluidez de la práctica de la retroalimentación, tiene que ver con la dificultad que involucra el entregar los juicios y la, muchas veces, mala reacción que estos juicios provocan en las personas. La tendencia general es a resistir la crítica, a defenderse. Emocionalmente resulta común la respuesta de enfado o vergüenza, lo cual deriva fácilmente en una posición defensiva. Las personas espontáneamente acuden a justificarse por medio de factores externos para explicar resultados insatisfactorios.

Los seres humanos en general han desarrollado múltiples mecanismos destinados a evitar la crítica en desmedro del aprendizaje individual y grupal, limitando la capacidad de reacción, mejora e innovación. “La principal fuente de innovación surge del interés de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de innovar” (Echeverría, 1999)

La principal incompetencia a la hora de ver la necesidad de intercambiar juicios tiene que ver con el hecho de evitarlo, justificándonos en la posible reacción defensiva y prediciendo repercusiones negativas. El crear una cultura de convivencia sana, basada en la existencia de un trasfondo compartido de inquietudes y juicios, es condición para la pertenencia y la sinergia de un equipo. El vivir los juicios en silencio, sin compartirlos con tu equipo, grupo o familia, genera un ambiente de tensión en donde estos juicios se dejan entrever. Así, se deteriora el ambiente y las interacciones, comprometiendo la posibilidad de crecimiento y logro eficiente de objetivos.

Considerando la forma en que los juicios son usualmente entregados, se justifica que el que escucha reaccione defensivamente. Y así también, conociendo la forma en que las personas usualmente reaccionan ante los juicios críticos, se explica que muchos prefieran simplemente callarlos. Todos sabemos que frecuentemente elegimos callar para evitar un conflicto, sin darnos cuenta de cómo esto deteriora nuestras relaciones. El silencio es una elección profundamente dañina para el desempeño tanto individual como del grupo o equipo en general. La habilidad para dar y recibir juicios determina la calidad del intercambio de los mismos y, por lo tanto, la posibilidad de crecimiento y mejora de la persona o equipo. Esta habilidad tiene que ver con la capacidad de exponer y recibir juicios fundados, fundamentar los juicios propios o preguntar por el fundamento de un juicio ajeno. Quién vive de juicios infundados, corre el riesgo de pasar de un fracaso a otro, pues actúa a partir de su propia interpretación de los juicios que recibe.

Esta dinámica se explica en parte por el hecho de que a la hora de intercambiar feedback, a veces no consideramos (o no sabemos) que existen afirmaciones y existen juicios y que estos son muy diferentes entre sí. Las afirmaciones son los hechos concretos, no son discutibles ni están sujetas a la percepción del observador. Los juicios, por otro lado, son exclusiva responsabilidad de quién los emite, son opiniones y formas de interpretar las afirmaciones. Por ejemplo, el decir “llegaste 7 minutos tarde” es una afirmación (asumiendo que había un acuerdo en la hora de llegada), en cambio el decir “eres un irresponsable por llegar tarde”, es un juicio. Ahora, si bien en este ejemplo esto suena obvio, a veces se nos pierde la diferencia y tratamos con juicios como si estuviéramos intercambiando afirmaciones. El no distinguirlos correctamente resulta nefasto a la hora de buscar un intercambio de feedback constructivo.

Parte importante de un adecuado y beneficioso intercambio de juicios tiene que ver con la correcta fundamentación de los mismos. Esto se hace a través de las afirmaciones que remiten a los hechos en los cuales nos basamos para decir lo que estamos diciendo. La capacidad de fundamentar juicios determina de forma importante que el juicio sea recibido correctamente, teniendo utilidad constructiva. Si revisamos nuestras vidas, todos podemos recordar ese conflicto que tenemos siempre, por el mismo tema y con la misma persona. Esa discusión que termina siempre con el mismo enojo, el mismo desencuentro y no soluciona nada. Si repasamos las frases intercambiadas en esa discusión, podemos ver que probablemente se encuentra repleta de juicios infundados, que elevan las defensas y cierran la escucha. Si la conversación comienza con un “estoy enojada porque tú eres un desconsiderado” o algo como “eres una consumista y gastadora, no piensas en ahorrar”, probablemente no llegará a buen término.

A diferencia de las afirmaciones, los juicios no son verdaderos o falsos, pero no por ello pueden ser completamente arbitrarios, no son al azar ni es correcto que estén sujetos al simple antojo de quien los emite. Los juicios resultan de experiencias y es necesario, por lo tanto, sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando esto se hace correctamente, es decir, de forma concreta y ejemplificada en la conducta, podemos hablar de juicios fundados y por lo tanto, esperar que sea recibido y entendido.

Se recibe el juicio cuando la persona lo escucha, cuando baja sus defensas y puede escuchar y por lo tanto recibir la crítica, pero esto no basta. Es necesario que el juicio también sea entendido. Puede pasar que aunque la persona escuche la crítica infundada, aunque no se defienda y la reciba, no sepa qué hacer para cambiar. Si el jefe le dice al empleado que espera que no sea tan ineficiente y que “se ponga las pilas” probablemente logrará una reacción. Quizá el empleado comience a llegar más temprano por la mañana, o a quedarse trabajando hasta más tarde, cuando el jefe lo que buscaba era que diera su opinión y alzara la voz durante las reuniones. No debemos olvidar que, a veces, entendemos distintas cosas frente al mismo adjetivo y hablar asumiendo el acuerdo implícito de los significados es contraproducente.

“Al fundar un juicio, lo que hacemos es fundamentalmente acotarlo a un dominio específico, someterlo a determinados estándares y referirlo a acciones y eventos del pasado (y sobre las cuales podemos proveer afirmaciones) para sustentarlo”
– Rafael Echeverría

Al recibir un juicio, la persona puede pedir la fundamentación, para asegurarse de que hay un criterio común basado en la conducta, y poder utilizarlo en beneficio y crecimiento personal, resultando un aporte. El sustento en la conducta evita equivocaciones e interpretaciones de lenguaje, generalizaciones, contradicciones (ya que está basado en evidencia de conducta) y disminuye la reacción defensiva.

Los juicios debieran estar fundados en la conducta y referirse a la conducta. Cuando la persona que los recibe logra entender esta idea, y se entrena en conseguir juicios fundados de su interlocutor, se libera. Al reconocer que no está atrapada en los juicios sino que puede modificar tales juicios a través de la ejecución de acciones diferentes, logra acceder a dichas acciones a través del aprendizaje. El juicio fundado y el posterior cambio en la acción permiten a las personas acceder a nuevas modalidades de ser.

La aplicación de estos principios es, a veces, un poco más complicada de lo que parece, por lo que para finalizar este artículo se expondrán las formas específicas que plantea Rafael Echeverría para el intercambio efectivo de juicios. El autor desarrolla un decálogo de competencias para entregar juicios y uno para recibir juicios.

Decálogo de competencias para entregar juicios:

  1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad: Es necesario asegurarse de estar suficientemente relajado y con una emocionalidad adecuada para la conversación que se va a abrir.
  2. Crear contexto: destacar los aspectos positivos de la relación, traer a la conversación la visión compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella. En primer lugar, traer a la conversación aquello de positivo que tiene la relación con el otro y su desempeño y en segundo lugar, explicitar el propósito de la conversación.
  3. No etiquetar, ni personalizar.
  4. No generalizar, ni exagerar.
  5. No adscribir intenciones o motivos.
  6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro.
  7. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen resultados negativos, señalando por qué. Todo juicio remite al observador que lo emite, es importante que esto esté presente en la manera como se entregan los juicios críticos, con ello se comparte la responsabilidad.
  8. No invocar el nombre de otros en falso.
  9. Indagar el punto de vista del otro, escucharlo. Desconfiar permanentemente de la solidez del observador que somos y estar abiertos a aspectos que no formaban parte de nuestra interpretación.
  10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro. El propósito de la retroalimentación no es el desahogo, es el cambio del comportamiento.

Decálogo de competencias para recibir juicios

Muchas veces los problemas en la retroalimentación provienen de quien recibe los juicios. Las críticas activan con facilidad los mecanismos defensivos de las personas, haciendo abortar el proceso de retroalimentación. Para evitarlo se recomienda:

  1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad: Si se considera que no se está emocionalmente en buenas condiciones para escuchar un juicio crítico, se recomienda pedirle al interlocutor tener esta conversación en otro momento.
  2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones): Son las opiniones que otro tiene y no son ni verdaderas ni falsas, pero reconocer a la vez que resultan de mi comportamiento.
  3. Evaluar la concesión de autoridad: Se puede estar o no de acuerdo con un juicio, pero es positivo saber lo que el otro piensa y quizás tomar acciones al respecto.
  4. Apertura al escuchar: Los juicios críticos tienen el poder de cerrar la capacidad de escucha en todo momento y de activar mecanismos defensivos, es un esfuerzo mantenerse alerta y abierto.
  5. Indagar: Es posible que los juicios recibidos no estén claros o resulten poco convincentes, es muy posible que si se indaga, se descubran argumentos válidos, a partir de antecedentes desconocidos. La entrega de un juicio crítico puede ser siempre una oportunidad de aprendizaje y es importante obtener los mayores antecedentes sobre ella para poder aprovecharla adecuadamente.
  6. Chequear escucha: ofrecer al interlocutor la propia interpretación sobre lo que está diciendo para chequear lo escuchado.
  7. Legitimar el punto de vista del otro. Esta es una competencia decisiva, y se opone a la tendencia natural de los mecanismos defensivos. Para legitimar el punto de vista del otro hay algunas cosas de las que el receptor del mensaje debe cuidarse. Lo primero es evitar atribuirle intenciones o motivos ya que se corre el riesgo de encuadrar lo que el otro dice de manera incorrecta. Para esto es importante preguntarse permanentemente por las inquietudes que lo llevan legítimamente a decir lo que nos dice o preguntárselo directamente. Así también, se debe distinguir, para validar al otro, dos fenómenos diferentes: el “comprender” y el “compartir”. La legitimación del otro busca fundamentalmente comprender por qué dice lo que dice o hace lo que hace, pero ello no significa tener que compartirlo. La retroalimentación no implica tener que estar de acuerdo con todo lo que se dice. Implica intercambiar las diferentes interpretaciones sobre el acontecer y abrir un espacio para ponerse de acuerdo y restablecer un nuevo trasfondo compartido.
  8. Aceptar puntos válidos: Expresarle al otro los puntos de encuentro, mostrarle que está siendo escuchado y que las diferencias no son irreconciliables. No se debe olvidar que por muy difícil que algunas veces pueda ser para el que recibe los juicios críticos, ésta tampoco es una tarea fácil para el otro.
  9. Tomarse tiempo para responder: Es importante desconfiar de la propia capacidad de controlar los mecanismos defensivos. En muchas oportunidades es recomendable no responder de inmediato a los juicios críticos que se reciben y tomarse un tiempo para reflexionar sobre ellos.
  10. Agradecer al otro el trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios: agradecer la oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o corregirlos. Destacar que es más fácil callar, privando al otro de la posibilidad de aprendizaje que los juicios críticos abren, tanto de manera personal, como al equipo en su conjunto. El agradecer y valorar la acción de compartir los juicios permite que pueda repetirse en el futuro. En la medida en que esto siga aconteciendo, aumenta la oportunidad de llegar a ser un mejor equipo.