La mala fama del feedback

“¡¿Pero qué hice?!” piensa la mayoría de las personas cuando le dicen “te voy a dar feedback”. No es raro, pues para muchos, la palabra feedback significa: te voy a decir lo que estás haciendo mal para que lo corrijas y seas mejor.

Retroalimentación, dicho en español, es un método de control de sistemas, a través del cual los resultados derivados de una actividad se reintroducen de nuevo en el sistema con el objetivo de optimizar su comportamiento. Dicho para humanos: darle tu opinión a otro sobre algún aspecto observable de su comportamiento para ayudarle a optimizarlo.

Es curioso: Un sistema aprende a partir de lo que funciona y de lo que no… Si lo que queremos, es que el sistema aprenda lo más rápido posible ¿Por qué nos enfocamos en las conductas a mejorar por sobre las que deben mantenerse?

La cultura de feedback se instala cuando la mayoría de las personas le ven valor a los ritos relacionados al feedback, esperan que se repitan y los promueven. Mientras el feedback genere miedo, ansiedad, aburrimiento o frustración… jamás habrá cultura de feedback.

Para propiciarla, hay 3 pilares fundamentales que promueven su desarrollo: Mirada positiva del otro, fundamento de juicios y personalización del valor.

Mirada positiva el otro

Suena super cliché, pero haz este ejercicio: Entras al baño de un restorán a lavarte las manos, hay 2 espejos, uno levemente curvado y sucio en el que te vez bien deforme. Hay otro impecable en el que te reflejas perfecto. ¿En cuál te mirarás más? Te mirarás en el espejo que te refleje como te gusta verte.

Si vamos a reflejar al otro su comportamiento desde nuestra opinión y lo que le mostramos se ve bastante horripilante, es difícil que quiera volver a reflejarse en nosotros. Es difícil que quiera recibir nuestro feedback con entusiasmo.

¿Te has detenido a observar alguna vez cómo se relaciona una pareja de pololos en la mesa de un restorán, en un junta con amigos o en un vagón de metro? Piensa un segundo en alguna de ellas, una pareja que recuerdes especialmente cómo se relacionaban en ese momento: seguramente, podrás apostar cuándo durarán juntos hacia el futuro.

Y aunque no lo sabes a ciencia cierta, no estás tan lejos de la realidad cuando tu cerebro emite un juicio sobre las probabilidades de permanencia de la relación según la forma en que se relaciona un sistema de dos o más personas. Se han hecho investigaciones sobre esto en parejas tanto como en equipos de trabajo. Parejas y equipos que logran resultados atípicamente buenos, pasar por momentos difíciles y mantenerse unidos nutriéndose mutuamente de forma constante.

Ambas investigaciones llegan a conclusiones similares: ¿Qué es lo que diferencia a esa pareja o equipo de los que no lo logran? La calidad de la relación. Duh, obvio. Pero más cuantitativamente hablando, el número de interacciones positivas v/s negativas que ocurren en el flujo de relacionamiento del sistema.

John Gottman por el lado de las parejas y Marcial Losada por el de los equipos de trabajo, definieron en sus investigaciones que un muy buen predictor de la permanencia en el tiempo de una relación, son las interacciones positivas v/s negativas que existen en esta. Menos de 3 positivas a 1 negativa, no prevalecerá.

Dicho en simple: Toma un lápiz y una libreta y anda a un restorán hoy en la noche, pide un pisco sour y un ceviche (o lo que quieras tú, eso se me antojó a mí), y con disimulo, enfócate en una pareja que acabe de llegar. Saca tu libreta y tu lápiz. Por cada vez que uno haga algo que desencadene una reacción (a tu juicio) positiva en el otro, haz un ticket a un lado de la página. Cada vez que uno haga (o no haga) algo que desencadene una reacción no positiva, haz una cruz al otro lado de la página.

Cuando se paren y se vayan del restorán, mira tu libreta y podrás ver una pareja que tiene futuro o una que no.

¿No quieres ir a tomar pisco sour y comer ceviche? No te preocupes, no es obligación. Mañana en tu primera reunión, quédate un poco más atrás haciendo este mismo ejercicio. Un ticket por cada movimiento que haga una persona que desencadene una reacción positiva en otra, y una cruz por lo contrario. Al finalizar esa reunión tendrás una sentencia de vida o muerte super clara para ese equipo.

Bueno, muerte es mucho decir. Pero ciertamente, un equipo con una interacción menor a de 3 a 1, probablemente esté lejos de ser un equipo de alto desempeño. Debe ser un equipo al que las personas no peleen por pertenecer, uno más de esos que andan por ahí haciendo tareas, rotando, teniendo evaluaciones de desempeño y yendo al bar en la noche a hablar de sus jefes y la sobre carga laboral, etc. Un equipo normal.

La cultura de feedback de instala mejor cuando balanceamos nuestras opiniones sobre la conducta de otro a 3 positivas y 1 negativa, porque en el tiempo, vamos a privilegiar las relaciones en que nos reflejamos como nos gusta vernos: con desafíos a mejorar y con muchos recursos para hacerlo.

Usa tu libretita en tu próxima reunión.

Dándole forma al clima de un equipo

El clima de un equipo está directamente relacionado con su cultura de feedback: es decir, la forma en que se intercambian opiniones y juicios entre sí: sobre ellos mismos, su trabajo, el ceviche, cualquier cosa.

Lo que se dicen y cómo lo dicen (y también lo que no se dicen) define su relación en términos emocionales, y por ende, su disposición a actuar y, por ende (valga la redundancia): sus resultados. Los resultados se obtienen cuando se actúa. Mientras más capacidad de acción tenga un equipo, mejores resultados obtendrá. Mientras más emocionalmente dispuesto a moverse esté un equipo, más capacidad de acción tendrá.

La cultura de feedback también define los resultados de un equipo, porque afecta directamente su capacidad de aprendizaje, su iniciativa e inclinación a cometer errores y a innovar. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias. Un equipo que hiere constantemente sus relaciones opinándose o guardándose opiniones, jamás crecerá en la dirección deseada.

Parte importante de la dificultad del intercambio de feedback tiene que ver con la dificultad que implica opinar sobre la conducta de otro y, muchas veces, la mala reacción que estos juicios provocan en las personas. Es natural resistir la crítica, porque todos queremos hacer las cosas bien. Se nos olvida que aprender significa tolerar no hacerlas bien.

Darnos cuenta que hicimos algo mal nos enoja, avergüenza o entristece, lo cual deriva fácilmente en una posición defensiva. Nos pone emocionalmente indispuestos a aprender. Por eso, muchos espontáneamente nos justificarmos por medio de factores externos para explicar resultados insatisfactorios, en vez de buscar oportunidades para aprender.

Cuando nos acostumbramos a ser criticados negativamente, nos defendemos. Cuando nos acostumbramos a ser vistos desde nuestros recursos y potencial de crecimiento, nos abrimos a aprender.

Por eso, la cultura de feedback se basa en la tasa de interacción de 3 es a 1. Un equipo que tiende a reflejarse sistémicamente desde sus virtudes, está mucho más abierto a trabajar sus puntos débiles, porque los asocian a crecer. Creen que pueden ser mejores, porque saben que ya son buenos. Cuando soy bueno, creo que puedo ser mejor.

La mejor forma de estructurar conversaciones de feedback que abran la escucha del otro, que lo ayuden a disponerse emocionalmente a integrar lo que reciben, es fundar los juicios en afirmaciones.

Juicios y Afirmaciones

Las afirmaciones son los hechos concretos, no son discutibles ni están sujetas a la percepción del observador. Los juicios, por otro lado, son exclusiva responsabilidad de quién los emite, son opiniones y formas de interpretar las afirmaciones. Por ejemplo, el decir “llegaste 7 minutos tarde” es una afirmación (asumiendo que había un acuerdo en la hora de llegada), en cambio el decir “eres un irresponsable por llegar tarde”, es un juicio. Ahora, si bien en este ejemplo esto suena obvio, a veces se nos pierde la diferencia y tratamos con juicios como si estuviéramos intercambiando afirmaciones. El no distinguirlos correctamente resulta nefasto a la hora de buscar un intercambio de feedback constructivo.

A diferencia de las afirmaciones, los juicios no son verdaderos o falsos, pero no por ello pueden ser completamente arbitrarios, no son al azar ni es correcto que estén sujetos al simple antojo de quien los emite. Los juicios resultan de experiencias y es necesario, por lo tanto, sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando esto se hace correctamente, es decir, de forma concreta y ejemplificada en la conducta, podemos hablar de juicios fundados y por lo tanto, esperar que sea recibido y entendido.

Se recibe el juicio cuando la persona lo escucha, cuando baja sus defensas y puede escuchar y por lo tanto recibir la crítica, pero esto no basta. Es necesario que el juicio también sea entendido. Puede pasar que aunque la persona escuche la crítica infundada, aunque no se defienda y la reciba, no sepa qué hacer para cambiar. Si el jefe le dice al empleado que espera que no sea tan ineficiente y que “se ponga las pilas” probablemente logrará una reacción. Quizá el empleado comience a llegar más temprano por la mañana, o a quedarse trabajando hasta más tarde, cuando el jefe lo que buscaba era que diera su opinión y alzara la voz durante las reuniones. No debemos olvidar que, a veces, entendemos distintas cosas frente al mismo adjetivo y hablar asumiendo el acuerdo implícito de los significados es contraproducente.

La estructura en simple

Una reunión de feedback es en sí misma una conversación difícil. Difícil para quien lo da y para quien lo recibe, pues eleva la tensión emocional. Mientras no sea natural, esta instancia funciona mucho mejor cuando se planifica. De esta forma, te aseguras de considerar los aspectos que reducen las posibilidades de cerrar la escucha del otro.

Para planificar una buena reunión de feedback es importante considerar 3 aspectos: El hecho que quieres rescatar <afirmación>, tu opinión al respecto <juicio> y qué tiene de importante eso para ti <valor>.

Por ejemplo: Quisiera que mantengas tu proactividad en las presentaciones de fin de trimestre <juicio>, me refiero a que en las últimas 2 presentaciones trajiste datos cuantitativos sobre la competencia y los usaste para sustentar tu punto sobre el presupuesto en marketing <afirmación>, eso me sirve mucho porque generas discusión y aprendizaje sobre aspectos que estaban fuera de mi vista <valor>

Por otro lado, una entrega de feedback formal es una excelente instancia para practicar la tasa de interacción positiva v/s negativa, que como vimos anteriormente, está íntimamente relacionada con la disposición emocional de un equipo a aprender y desafiarse. Por eso, la recomendación es definir 3 aspectos a mantener y 1 a mejorar. Sí, lo sé… Algunas veces es difícil solo 1 a mejorar. En ese caso piensa: ¿Cuál de todos los aspectos que quiero decirme que debe mejorar, tiene mayor probabilidad de impactar en mejorar los demás? Elige ese.

Esta pequeña tabla ha sido muy útil para muchos equipos con los que he trabajado dinámicas de feedback, te la comparto:

7 competencias para entregar juicios en una instancia de feedback formal:

Y porque sé que las “7 tips para…” son más populares que Taylor Swift, les dejo una lista para dar y otra para recibir feedback. Recuerden que esto es solo un punta pie inicial para generar cultura de feedback. La cultura necesita tiempo, rituales y costumbres. Pero de algún lugar hay que comenzar:

  • Prepara el entorno, el cuerpo y la emocionalidad: Es necesario estar centrado en lo que sucederá, en un lugar donde no los interrumpirán y con una emocionalidad adecuada para la conversación que vas a abrir.
  • Crea contexto: Comparte la inquietud que te lleva a tener esta conversación, el para qué, cómo esta conversación es importante para ti, asegurándote de conocer y mostrar que conoces lo que para tu interlocutor es importante.
  • Ordena tu 3 es a 1: Mantén la proporción e 3 es a 1 en el feedback. 3 conductas de tu interlocutor que quieras que mantenga porque valoras, y una que quieres que cambie porque para ti es importante.
  • Oriéntalo al comportamiento: Refiérete siempre a las acciones del otro, nunca a sus intenciones o formas de ser. El feedback es una dinámica conversacional para afectar el comportamiento de otros, no sus opiniones de si mismo.
  • Personaliza tu feedback: Habla de cómo esas acciones “te” afectan o “en tu opinión” tienen resultados negativos, señalando por qué. Todo juicio remite al observador que lo emite, la responsabilidad sobre tus opiniones es fundamental en las instancias de feedback.
  • Indaga en el punto de vista del otro, escúchalo: Lo que dices no tiene porqué ser interpretado como esperas. Pregunta siempre ¿Qué entiendes de lo que te digo? Si no es lo que quisiste decir, explícate mejor.
  • Pide mantenciones o cambios concretos en el comportamiento del otro: El propósito de la retroalimentación no es el desahogo, es darle forma al comportamiento futuro de otra persona.

No caigas en estas trampas:

  • Etiquetar: Es que tú eres así… – Has sido muy impuntual.
  • Generalizar: Siempre o nunca haces eso… – Llegaste tarde a todas las reuniones de review mensual.
  • Adscribir intenciones: Tú haces eso debido a esto… – Llegas tarde a las reuniones porque sabes que al final van a mandar el resumen.
  • Invocar el nombre de otros: Todos me han dicho esto de ti… – A todos les incomoda que llegues tarde.