¿Qué es el Liderazgo Situacional y cómo se practica?

Un estilo para cada nivel de desarrollo

El Liderazgo Situacional plantea que no existe un estilo de liderazgo en sí mismo que sea ideal para cualquier situación, persona o equipo en el que se quiera influir. Pero, para no hacerlo tan relativo y complejo, los señores Hershey y Blachard definieron 4 conductas o estilos de liderazgo (E) asociados al nivel de desarrollo de un colaborador (D). Es decir, a medida que un colaborador se desarrolla, el estilo de liderazgo que se le ofrece debería ir cambiando. El nivel de desarrollo de un colaborador se define según su nivel de compromiso (ganas o energía disponible para desarrollar una tarea) y su nivel de capacidad (recursos o herramientas para desarrollar una tarea específica).

Los estilos de liderazgo (E) que definieron, fueron:

• Dirigir (E1): Muy orientado a las tarea, el lado luminoso del micromanager, todo claro y ordenado sin co-construcción. Entregas las tareas como un receta que debe ser seguida al pie de la letra.
• Entrenar (E2): Comienzas a enseñar, muestras con el ejemplo cómo se hace y valoras el fallo como evidencia del aprendizaje. Entregas tareas y recetas, pero buscas al mismo tiempo que le haga sentido y discutes lo discutible.
• Participar (E3): Co-construyes el día a día con tu colaborador. Defines las tareas que hay que realizar, pero no la forma, pues son ambos bastante expertos.
• Delegar (E4): Muestras el norte, pero los colaboradores ya son prácticamente autónomos. Estás pasivamente a su disposición, eres un recurso para ellos en el logro de sus objetivos.

Los niveles de desarrollo (D) posibles para un colaborador, serían:

• Bajo (D1): Tienen muchas ganas (y mucho miedo) de hacer las cosas. No quieren fallar. Saben que no saben y necesitan las tareas, objetivos y plazos lo más concreto posible. Comúnmente son personas en cargos nuevos.
• Medio (D2): Ya están más capacitados para las tareas básicas, pueden fallar sin desmoronarse su autoestima laboral. Su nivel de compromiso es medio aún, pues no se sienten parte importante del sistema aún. Necesitan al manager, aunque no lo piden directamente.
• Medio-alto (D3): Están muy capacitados ya, aunque muchas veces creen que saben más de lo que saben y se equivocan sin querer. Quieren participar de igual a igual y son proactivos. Se aburren cuando se les intenta enseñar, eso hace que su compromiso sea variable.
• Alto (D4): Están plenamente capacitados y comprometidos. No necesitan al manager, de hecho, ellos le piden cosas, e incluso lo “aprietan”. Saben aprender, definen tareas y si no resultan, las redefinen. Conocen y están alineados con objetivos de largo plazo del equipo y la organización.

Entonces, el asunto quedaría más o menos así:

• Tenemos que dirigir (E1): Cuando el compromiso del colaborador es alto y sus competencias bajas (D1).
• Tenemos que entrenar (E2): Cuando el compromiso del colaborador es bajo y sus competencias medias (D2).
• Tenemos que participar (E3): Cuando el compromiso del colaborador es medio y sus competencias altas (D3).
• Tenemos que delegar (E4): Cuando el compromiso del colaborador es alto y sus competencias altas (D4).

El famoso cuadrito del Liderazgo Situacional

Cuando lo vi por primera vez, pensé que era clarísimo. Después, cuando lo estudié en profundidad, me parecía más enredado que cachipún de pulpos. Intentar meter en un cuadro esta enorme cantidad de información es un tremendo desafío. Espero que con mi explicación anterior, les sea más fácil de entender. Si los confunde, ni lo miren.

Variables: Compromiso y competencia

Para hacer buenos diagnósticos del nivel de desarrollo de un colaborador, revisemos las variables que lo definen:

Compromiso

Compromiso debe entenderse como las ganas que tiene alguien de hacer una tarea. Probablemente cuando entras a un nuevo trabajo, tienes muchas ganas de hacer una tarea, pues eres nuevo y todo te llama la atención. Por otro lado, quieres mostrarte a ti mismo y al resto, que eres bueno, o por lo menos, comprometido.

Esto va cambiando en el tiempo, pues después de algunos meses (o años), ya probaste que eres relativamente bueno en el cargo, no tienes la adrenalina de ser el nuevo de la oficina y ya te aburren algunas tareas de tu trabajo. Tu manager debería enfocarse en una alta conducta de apoyo para trabajar contigo, buscando elevar tu nivel de compromiso y competencia al mismo tiempo.

Competencia

Competencia debe entenderse, literalmente, como la habilidad que alguien tiene para hacer una tarea determinada. Un desarrollador altamente competente para hacer modelos de riesgo o predicción de fraudes, no necesariamente lo es para inventar la rutina de baile que deben hacer para ganar las alianzas de la empresa.

Cada vez que comenzamos un nuevo desafío laboral, somos poco competentes para ello. Aunque en nuestro trabajo anterior hayamos sido los mejores, en nuestro nuevo trabajo somos novatos, pues no conocemos al equipo ni al manager, no sabemos cómo trabajan, no conocemos la cultura organizacional, etc. Tu manager debería tener una alta conducta de tarea contigo, aunque seas bueno, te dirigirá para que aprendas rápidamente a trabajar con ese equipo y pasar a rápidamente a otro estilo de liderazgo.

Para ver cómo se cruzan estas variables, piensa en un niño. Probablemente si le pides que recoja la mesa a uno de 7 años (alto compromiso y baja competencia: D1), lo hará con entusiasmo y quizás bote un par de platos. Si se lo pides a uno de 14 (compromiso variable y competencia media: D2), lo hará a regañadientes pero con cierta habilidad. A uno de 25 (alto compromiso y alta competencia: D4), lo hará sin reclamar y habilidosamente.

Las conductas y el desarrollo de los colaboradores

Los 4 estilos que plantea el modelo de Liderazgo Situacional, le proponen al manager una actitud determinada hacia a sus colaboradores, para desarrollar su compromiso y competencia. Estas actitudes están definidas por la cantidad de conducta de apoyo (estar orientado a las necesidades del colaborador) y de conducta de tarea (estar orientado a los detalles de la tarea).

Asociado a cada estilo de liderazgo, la relación queda así:

• Cuando tengo que dirigir (E1): Ofreceré a mi colaborador una baja conducta de apoyo y alta de tarea.
• Cuando tengo que entrenar (E2): Ofreceré a mi colaborador una alta conducta de apoyo y alta de tarea.
• Cuando tengo que participar (E3): Ofreceré a mi colaborador una alta conducta de apoyo y baja de tarea.
• Cuando tengo que delegar (E4): Ofreceré a mi colaborador una baja conducta de apoyo y baja de tarea.

Generalmente, las personas aprendemos, nos desarrollamos y crecemos de forma natural en un equipo de trabajo o sistema relacional (como una familia o una pareja). Las etapas del modelo de Liderazgo Situacional suponen que si se ejerce liderazgo adoptando esas determinadas conductas de apoyo o tarea según el cuadrante en que se encuentre el colaborador, se facilitará sucesivamente su desarrollo hacia un alto compromiso y una alta competencia.

Conducta de apoyo

Entendemos apoyo como estar presente y enfocado en el aprendizaje de una persona, más allá de la tarea como tal. Si una impresora se echa a perder, no le vas a preguntar “¿Cómo te sientes al respecto?”, “¿Te puedo dar feedback?” o “¿Qué harás distinto la próxima vez para no atascarte?”. A una persona sí, porque además de entender que los vínculos relacionales son importantes para su desempeño en el equipo, sabemos que son capaces de aprender. Gestionar el aprendizaje de una persona es la mejor forma de ofrecer una conducta de apoyo.

Conducta de tarea

La conducta de tarea es literalmente, orientación a la tarea. Se habla de la tarea, no de la persona. Se aterriza lo más posible la tarea, nada es ambiguo: Plazos, formato, tamaño, forma, expectativas, etc. Todo queda por escrito y claramente acordado. Cada detalle de la tarea importa. Mucho más que el “para qué de la tarea”, importa el “cómo” y el “qué”. Esto es fundamental para elevar la competencia de una persona, ya que mientras más claro es el pedido, más posibilidades tengo de realizarlo con éxito. Cuando lo realizo con éxito, veo que tengo competencias para hacerlo y comienzo a creer que puedo y quiero hacerlo más.

Volvamos al ejemplo del niño que recoge la mesa. Cuando tiene 7 años, al terminar de comer, no me pararé de la mesa esperando a que la recoja correctamente por iniciativa propia. Le diré:

1. Por favor, trae la bandeja roja redonda que está sobre el freezer de la cocina y ponla sobre la mesa al lado de tu plato.
2. Pon tu plato dentro de la bandeja,
3. Toma la bandeja con tu plato y déjala sobre el freezer de la cocina.
4. Toma tu plato y déjalo dentro del lavaplatos.
5. Muchas gracias, lo hiciste muy bien.

Una alta conducta de tarea y una baja conducta de apoyo, generalmente significa dirigir. No le pregunté si estaba de acuerdo, ni cómo se sentía al respecto ni si tiene una mejor idea. El niño de 7 años está ansioso por hacer un trabajo de adulto, pero no sabe hacerlo, entonces le dije todo al pie de la letra, pues el objetivo es que realice la tarea con éxito y comience a reconocerse como un niño hábil para recoger la mesa, un niño que es más adulto.

Por favor, no me vayan a mal entender con que a los niños hay que dirigirlos constantemente, o menos aún, que deben basar su autoestima en lograr hacer lo que el papá les dice, o peor aún, que deben sentirse capaces solo cuando logran hacer algo sin fallar. Es mucho más complejo que eso. Pero para simplificar y ejemplificar este modelo de Liderazgo, es importante que entendamos que todo comienza dirigiendo. Probablemente cuando su nivel de competencia suba levemente, la conducta de tarea disminuirá y la de apoyo crecerá, avanzando hacia un estilo de Entrenar (E2).

Por ejemplo, la próxima vez que le pida recoger la mesa, no le pediré que traiga la bandeja. Si por hacer una torre de platos, se le cae uno y se le quiebra, le preguntaré ¿Qué olvidaste traer para recoger los platos? O algo por el estilo.

Para cerrar la analogía, finalmente, el niño de 25 años (que ya no es niño), seguramente me pedirá que compre una bandeja negro con dorado, porque esa bandeja plástica roja es horrible. Un niño con alta capacidad y compromiso (D4), no recibe órdenes, las da en función del logro de un objetivo acordado contigo.

La práctica de los estilos de liderazgo (E)

Aquí hay algunas ideas prácticas para aterrizar la aplicación de los estilos de liderazgo en situaciones laborales:

Para cerrar:

Dado que cada persona tiene un estilo relacional determinado, es fundamental entender este modelo como una guía y no como una norma. Debemos ser capaces de adaptarlo a nuestro estilo personal de relacionamiento con personas. La conducta de apoyo de quienes son más fuertes y mandones, será distinta de quienes son más buenos escuchando y participando. El estilo de Delegar (E4) de quienes suelen micromanagear, no será tan desapegada como la de quienes desaparecen con facilidad.

La finalidad última de este modelo es que el manager se vuelva innecesario en un equipo. Si los colaboradores que están en D4 comienzan ya a ejercer liderazgo sobre los demás, es momento de que el manager se inserte en otro sistema que necesite desarrollo.

Un ejemplo práctico de Liderazgo Situacional

Una cliente (Javiera) está frustradísima con uno de sus colaboradores (Joaquín). Dice que cambió y que ella no sabe qué le pasa. “Está como adolescente, de mala cara, evitativo y flojo”.

Para Javiera, Joaquín es un desarrollador excepcional. Es su mano derecha, confía a ciegas en él. Es extremadamente competente, le enseña a otros a programar lenguajes complejos y soluciona cuanto incendio aparece en el código.
Hasta que hace 6 meses atrás, lo convirtió en manager.

Javiera le ofreció el desafío de liderar a un equipo de desarrolladores que contrataron para hacerse cargo de los proyectos de un nuevo cliente. Joaquín aceptó.

“Perdí a mi mejor desarrollador para ganar un mal manager” – Me dijo.

Conversamos sobre la rutina que llevaban día a día, cómo abordaban las tareas, cuán presente estaba para él, cómo le delegaba los proyectos, etc. Nos dimos cuenta que ella seguía comportándose con Joaquín en un estilo E4 (delegar) como si fuese un colaborador D4 (altamente competente y altamente comprometido). Sin embargo, dado el cambio en su tablero de juego, Joaquín ya no era altamente competente para la tarea que se esperaba de él, y de hecho, su nivel de compromiso bajó mucho, pues tenía miedo de hacer todo mal, dado que nunca lo había hecho.

Javiera, entendió (a regañadientes) que debía estar más presente para entrenarlo. “La idea de tener un nuevo manager, es liberarme tiempo, no ocupármelo” – Me decía. Sin embargo, fue ella quien decidió poner una persona con cero experiencia en management en ese cargo. Frente a la pregunta de ¿Por qué lo elegiste a él? Ella respondió: “Pues porque confío en él, porque sé que tiene excelentes intenciones, porque además de talentoso como desarrollador, es hábil con las personas”.

Javiera eligió el candidato perfecto para Entrenar (E2). Podría haber contratado a alguien con más experiencia, pero priorizó el desarrollo profesional de Joaquín. El costo de esta elección es tiempo de entrenamiento: debía ofrecerle una alta conducta de apoyo y de tarea. Estar muy presente para escucharlo, darle feedback, ayudarlo a organizarse, etc.

Su objetivo a nivel de apoyo, fue que Joaquín piense que tiene pasta de manager, para que su compromiso y motivación comiencen a subir. Su objetivo a nivel de tarea, fue que comience a hacer más tareas de manager y menos de desarrollador.

Al final, Javiera también se estaba enfrentando a un desafío de Liderazgo Situacional con ella misma: Ya no era la manager de desarrolladores, ahora era la manager de managers, y eso es algo que no sabía hacer.

La frustración de no lograr resultados la hizo entender la frustración de Joaquín, que tampoco los estaba obteniendo. Buscó apoyo en mí como su coach, y comenzó a relacionarse con Joaquín desde una conducta de Entrenadora (E2), más que de Delegadora (E4). Agendó reuniones semanales con él para escuchar sus complicaciones y frustraciones y aconsejarlo en ello desde su experiencia; y revisar las tareas que ella le había encomendado como manager.

Finalmente Javiera estuvo tranquila con su decisión, porque a pesar de que tenía menos tiempo y tuvo que ver durante meses a un Joaquín adolescente, sabía que estaba aportando al desarrollo de su equipo. Eso era algo que la enorgullecía como manager.

Si quieres leer directamente de quienes desarrollaron el modelo, puedes ir al Center of Leadership Studies, fundado por el Dr. Paul Hersey (co-creador de este modelo).